Gallery

Unilever – casestudy on HR Management

Factual Summary

PT. Unilever Indonesia (ULI) merupakan cabang dari perusahaan multinasional Inggris-Belanda. Dengan mempekerjakan karyawan sebanyak 2000 orang, ULI memproduksi barang kebutuhan sehari-hari (Consumer Goods) seperti Lux, Lifebuoy, Rinso, Sunlight, Blue Band, Flora, Royco, Walls, Lipton, Pepsodent, Close Up, Sunsilk, Dimension, Brisk, Citra, Ponds, Rexona dan Axe.

Produk yang dihasilkan ULI merupakan hasil lisensi dari perusahaan-perusahaan lain yang telah memiliki patent, copyright, dan tradename. Dengan lisensi tersebut ULI mempunyai hak untuk memproduksi, memakai merk dan memasarkan produk dari lisensor dalam jangka waktu tertentu yang telah disepakati dengan memberikan imbalan berupa royalti.

Sejak berdiri sampai dengan saat ini ULI menunjukkan perkembangan usaha yang pesat dilihat dari skala usaha dan hasil usaha. Salah satu kunci sukses ULI terletak pada strategi pengembangan Sumber Daya Manusianya, yaitu penerapan program indonesianisasi manajemennya. Keberhasilan program ini membawa hasil yaitu diangkatnya Sri Urip Simeon sebagai Presiden Direktur ULI, dengan jabatan ini Sri Urip Simeon merupakan wanita yang paling senior dalam jajaran pimpinan Unilever di seluruh dunia. Untuk diketahui bahwa Sri Urip Simeon telah mengabdikan dirinya dan berkarier di ULI selama 25 tahun.

Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia berorientasi pada tujuan dan kebutuhan bisnis di masa kini dan yang akan datang, yang berarti harus selalu menyesuaikan diri dan mengantisipasi setiap terjadinya perubahan-perubahan lingkungan bisnis dalam menghadapi era perdagangan bebas, pengaruh globalisasi dan perkembangan teknologi sistem informasi yang sangat cepat.

Prestasi Unilever sebagai perusahaan yang menganggap Sumber Daya Manusia paling berharga atau penting dalam suatu organisasi, adalah diraihnya penghargaan dari Japanese Institute of Productive Maintenance yaitu untuk pelaksanaan TPM (Total Productive Maintenance), di samping itu juga diperoleh penilaian oleh dunia usaha sebagai salah satu dari 20 perusahaan terbaik dunia.

Visi yang menjadi pedoman Unilever adalah menjadi perusahaan warga dunia yang menyediakan keperluan berbagai bangsa – produk-produk yang menyentuh kehidupan manusia sehari-hari sejak bangun pagi, mandi, mencuci, membersihkan rumah, makan, minum, merawat diri. Visi ini didukung nilai-nilai sebagai berikut :

Pelanggan : Inovasi adalah pandangan hidup Unilever, hal ini yang membuat Unilever terdepan terhadap semua kegiatan yang dilakukan.Excellence merupakan hal penting untuk tetap menjaga komitmen Unilever dalam memberikan layanan produk yang terbaik, Best Practice is Everything yaitu selalu konsiten dalam menjaga standar-standar operasi perusahaan maupun riset yang tiada henti terhadap produk yang dihasilkan Unilever agar memiliki kualitas yang terbaik bagi pelanggan.

Karyawan : Unilever tetap menganut falsafah Karyawan adalah aset perusahaan yang paling berharga, disamping memberikan keunggulan kompetitif dalam hal pelayanan konsumen.

Produk : Menghasilkan produk-produk yang selalu memperhatikan aspirasi konsumen secara kreatif dan kompetitif.

 

Problem Statement

Masalah yang dihadapi ULI adalah perpindahan manajernya ke perusahaan lain (exodus). Mengingat manajer tempaan/didikan ULI adalah manajer karir dan profesional yang telah menguasai dan memahami bidangnya, seberapa besar dampak yang ditimbulkan dengan adanya masalah tersebut? Dan bagaimana kesiapan ULI dalam menghadapi era perdagangan bebas yang tak lama lagi akan bergulir? Bagaimana manajemn ULI mengatasi persoalan tersebut?

 

Problem Analysis

ULI dalam menjalankan operasi/usahanya selalu menjaga komitmen untuk mengembangkan karyawan secara sungguh-sungguh, disamping itu juga dilakukan pembinaan terpadu secara terus menerus dalam upaya menciptakan karyawan yang mampu berkarya dengan kualitas tinggi sepanjang masa kerja mereka meskipun dalam kondisi lingkungan yang berubah setiap saat baik dalam bidang teknologi maupun karena pengaruh arus globalisasi. Dalam pembinaan tersebut ULI melihat pada diri karyawannya ada 4 dimensi manusia yang saling berkaitan : kompetensi, motivasi, semangat belajar dan wawasan. ULI memperlakukan karyawan secara fair dan sebagai mitra kerja sehingga dalam proses mempekerjakan dan mempromosikan karyawannya hanya menilai kualitas dan kinerja karyawan tanpa membedakan/terpengaruh unsur lain (ras, agama, gender, dan sebagainya).

Strategi pengembangan sumberdaya manusia ULI antara lain sebagai berikut:

1.      Mengembangkan kompetensi dalam bidang pekerjaan melalui pelatihan lapangan dan kursus-kursus.

2.      Meningkatkan wawasan aspiratif dan ethical melalui pendidikan umum baik secara formal maupun informal.

3.      Memacu motivasi kerja dan semangat belajar dengan mendorong karyawan utnuk meningkatkan kemampuan diri serta menciptakan suasana yang kondusif.

4.      Melakukan recruitment setiap tahun untuk mendapatkan management trainee melalui seleksi yang ketat, dilakukan secara terbuka untuk mendapatkan calon manajer yang tepat dan terbaik untuk perkembangan di masa yang akan datang.

5.      Menyelenggarakan training bagi management trainee dengan berbagai metode seperti lokakarya, seminar, kerja lapangan dancoaching on the job yang terpadu.

6.      Pengembangan wawasan bagi para manajernya dengan cara “cross posting” yaitu menempatkan manajer suatu bagian ke bagian lain sehingga wawasan lebih luas dan menguasai berbagai bidang pekerjaan. Di samping itu juga dilakukan lokakarya /seminar, on the job training di luar negeri, pertukaran manajer antar negara jangka pendek, atau penugasan expatriate di luar negeri dalam jangka panjang. Hal ini dilakukan dengan tujuan agar terjadi penyerbukan silang ide-ide (cross fertilization ideas).

Strategi pemgembangan sumber daya manusia yang dilakukan ULI tersebut bertujuan agar diperoleh kinerja sumber daya manusia yang optimal sehingga akan memberikan hasil yang maksimal terhadap bisnis ULI secara keseluruhan.

Dalam analisis ini akan dibahas apakah strategi pengembangan sumber daya manusia tersebut sudah tepat, mengingat dalam kenyataannya masih terjadi perpindahan manajer ULI ke perusahaan lain yang akan mengakibatkan tingkat Labor Turn Over menjadi tinggi.

Labor Turn Over

Labor Turn Over (LTO)/perputaran karyawan adalah tingkat perpindahan melewati batas keanggotaan dari sebuah organisasi. Perputaran karyawan akan menambah jumlah orang yang dibutuhkan. Hal ini akan menyita perhatian perusahaan karena mengganggu operasi, melahirkan permasalahan moral pada karyawan yang tinggal, dan juga melambungkan biaya dalam rekruitmen, tunjangan, orientasi danopportunity cost yang hilang karena karyawan baru harus mempelajari keahlian yang baru.

Tingkat perputaran karyawan yang tinggi berarti bahwa departemen sumber daya manusia haruslah secara konstan mencari karyawan. Tingkat perputaran karyawan yang tinggi merupakan ukuran yang sering digunakan sebagai indikasi adanya masalah yang mendasar pada organisasi. Dua variabel  paling signifikan yang berkaitan dengan perputaran karyawan adalah ketidakpuasan kerja dan kondisi-kondisi ekonomi.

Ketidakpuasan menyulut perputaran karyawan yang tinggi dan juga biaya merekrut dan melatih karyawan baru. Ketidakpuasan juga memicu ketidakhadiran yang berlebihan, biaya pengurangan produksi, biaya keluhan konsumen dan perusakan secara sengaja terhadap produk serta juga pencurian/manipulasi dalam perusahaan.

Tingkat perputaran paling tinggi dijumpai di dalam perusahaan-perusahaan dimana karyawannya melaporkan paling banyak ketidakpuasan kerja. Karyawan akan meninggalkan pekerjaan dan posisinya pada saat terbuka peluang pekerjaan alternatif yang secara lebih baik memenuhi kebutuhan mereka.

Hubungan antara kepuasan kerja dan perputaran karyawan akan semakin nyata pada waktu tingkat pengangguran rendah. Semakin rendah kepuasan kerja maka semakin besar kemungkinan karyawan akan meninggalkan posisinya. Sebaliknya bila tingkat pengangguran tinggi maka karyawan menyadari bahwa mereka akan sulit mendapatkan pekerjaan lain sehingga akan cenderung tetap bertahan pada pekerjaannya meskipun mereka tidak puas. Pada saat kondisi ekonomi depresi dan tingkat pengangguran tinggi, perputaran di sebagian besar perusahaan adalah rendah. Karyawan akan ragu-ragu meninggalkan pekerjaan jika belum bisa memastikan bahwa pekerjaan lain telah tersedia/ditawarkan. Perusahaan tidak dapat mengendalikan tingkat pengangguran ataupun kondisi-kondisi ekonomi.

Ukuran tingkat perputaran karyawan (LTO) :

Jumlah yang keluar selama 1 periode

LTO =       _________________________________      x   100 %

Jumlah rata-rata karyawan selama 1 periode

 

Jumlah rata-rata karyawan selama 1 periode :

Jumlah karyawan awal periode + jumlah karyawan akhir  periode

=    __________________________________________________

Jumlah karyawan keseluruhan pada periode

 

 

Jika kita menghubungkan tingkat perputaran karyawan dengan masalah perpindahan karyawan ULI pasti akan muncul pertanyaan “Apakah terjadi ketidakpuasan kerja dalam manajemen ULI, sehingga para karyawannya pindah ke perusahaan lain?”. Untuk menjawab pertanyaan ini secara pasti tidaklah mudah, jika hanya membaca kasus ULI yang ada, karena terdapat keterbatasan-keterbatasan misalnya tidak tersedianya informasi dan data yang menjelaskan besarnya tingkat LTO, pada level manajemen apa,  dan ukuran tingkat kepuasan kerja dalam manajemen ULI, tetapi paling tidak secara umum penulis akan mencari hubungan antara perpindahan manajer ULI tersebut dengan perencanaan sumberdaya manusia dan pekerjaan.

 

Orientasi Strategis dan Strategic Staffing Policies

Unilever merupakan perusahaan yang mempunyai tipe orientasi strategis yaitu Analyzer, tipe organisasi ini berusaha untuk mempertahankan produk dan jasa agar stabil dan dalam lini yang terbatas, sementara pada waktu yang sama bergerak secara cepat mengikuti sekumpulan pengembangan baru yang menjanjikan dalam indutri yang dipilih secara hati-hati. Jarang tipe ini “first in” dalam produk atau jasa baru. Namun demikian dengan pemantauan secara cermat terhadap aktivitas dan aksi dari pesaing utama dalam area yang sesuai dengan basis pasar produk yang stabil, organisasi secara berkala dapat “second in” dengan cost produk dan jasa yang lebih efisien.

Dalam strategic staffing policiesnya ULI termasuk dalam kategori academy, karena memenuhi kriteria atau ciri-ciri sebagai berikut :

          Human Resources Strategy : Pengembangan

          Entry : Karir awal yang ketat.

          Development :extensive training, for pecifics job, elaborate career paths/job  ladder.

          Exit : low turn over, retirement, dimial for poor performance.

Kebijakan academy ini mensyaratkan sumber tenaga kerja lebih banyak direkrut/diambil dari dalam  perusahaan dibanding dari external perusahaan, serta kriteria untuk penugasan dan promosi lebih diarahkan pada kontribusi individu terhadap perusahaan.

Dengan memiliki tipe orientasi strategis berupa Analyzer dan strategic staffing polices yaitu Academy maka ULI dalam mengelola sumber daya manusianya harus benar-benar baik dan sistematis dalam merencanakan SDM, rekruitmen dan seleksi, pengembangan dan evaluasi, kompensasi, hubungan karyawan dan riset SDM, terlebih lagi dalam persepsi ULI yang menilai karyawan sebagai aset yang paling berharga.

 

Penyebab Perputaran Karyawan

Strategi pengembangan sumberdaya manusia yang diterapkan ULI sebenarnya sangat baik dan integral karena mencakup bermacam aspek positif dalam pembinaan dan pemeliharaan sumber daya manusianya. Tujuan yang ingin dicapai ULI dengan strategi ini adalah untuk membentuk dan mematangkan para manajer dari segi pendidikan, ketrampilan, kapabilitas, moral, integritas, wawasan, pengalaman dan loyalitas. Hanya ada satu kelemahan terhadap strategi ini yaitu menimbulkan beban keuangan atau biaya yang tinggi (high cost) dalam pelaksanaannya, tetapi perusahaan sekelas Unilever pasti telah mengestimasikan cost yang akan timbul, dan anggaran untuk keperluan tersebut telah dibuat dan diperhitungkan dengan cermat.

Apabila strategi tersebut sudah dijalankan dan dinilai berhasil tetapi masih juga terjadi perpindahan manajer ke perusahaan lain, maka perlu dicari penyebab yang lain. Penyebab lain yang dapat mempengaruhi diantaranya sebagai berikut :

Pasar Tenaga Kerja

Kemampuan menarik dan mempertahankan karyawan yang cakap merupakan kebutuhan prasyarat bagi sukses perusahaan. Ada tiga faktor yang paling mempengaruhi kegiatan pemenuhan kebutuhan personalia perusahaan, yaitu reputasi perusahaan di mata angkatan kerja, tingkat pertumbuhan angkatan kerja , dan tersedianya tenaga kerja dengan pengetahuan dan ketrampilan yang dibutuhkan. Ketiga kondisi ini sangat berpengaruh pada kegiatan-kegiatan penarikan, seleksi dan administrasi personalia lainnya.

Reputasi perusahaan adalah unsur pokok yang tercermin pada kemampuan perusahaan untuk memuaskan kebutuhan jangka panjang para karyawannya. Ini ditentukan oleh kebijaksanaan kompensasi, perhatian kesejahteraan karyawan dan sebagainya. Disamping itu masih langkanya karyawan yang terampil dan berpengalaman menyulitkan kegiatan pengadaan. Perusahaan harus bersaing untuk mendapatkan karyawan yang qualified, padahal ahli di bidang tertentu kebanyakan tidak bersedia ditempatkan disembarang posisi dan lokasi. Oleh karena itu perusahaan perlu menawaran kebijaksanaan kompensasi yang impresif dan memberikan berbagai bentuk pelayanan karyawan lainnya.

Kegiatan Para Pesaing 

Kasus perpindahan para manajer adalah contoh mengenai pengaruh kegiatan pesaing terhadap manajemen sumberdaya manusia perusahaan. Bila suatu perusahaan menetapkan kenaikan gaji untuk tahun yang akan datang, perusahaan-perusahaan lain dapat diperkirakan akan mengikutinya. Memang untuk hampir semua bisnis, berbagai kebijaksanaan sumber daya manusia adalah faktor krusial untuk memelihara postur pengerjaan yang kompetitif, menarik, dan mendapatkan karyawan terbaik. Ada ungkapan untuk memperjelas masalah ini: “ Bila kita tidak ingin kehilangan orang-orang terbaik perusahaan, kita harus secara konsisten mengikuti kebijaksanaan pengupahan, fringe-benefits dan administrasi personalia para pesaing.”

ULI dalam kenyataannya menghadapi dan terlibat persaingan dengan perusahaan-perusahaan lain, baik yang sejenis maupun tidak sejenis. Untuk yang sejenis misalnya Procter & Gamble, Reckit & Coleman, Prodenta, adalah pesaing nyata dalam kegiatan operasi, produksi, pemasaran dan pengembangan sumber daya manusia. ULI harus benar-benar “bertarung” dengan mengerahkan segala daya dan sumber dayanya jika ingin tetap leading dalam percaturan bisnis/industri consummer goods ini.

 

Disamping penyebab di atas perlu juga untuk dianalisis mengenai manajemen karir, diantaranya career paths (jalur karir). Dalam kasus ULI ini disebutkan bahwa Sri Urip Simeon menempuh masa kerja yang lama untuk mencapai posisi presiden direktur, hal ini juga berarti begitu panjang dan berliku jalur karir dalam manajemen ULI. Jika memang demikian kenyataannya maka untuk menempuh Top manajemen diperlukan waktu puluhan tahun, bagi seorang profesional muda yang dinamis mungkin ini terlalu lama dan bukan tidak mungkin mereka merasa tidak mempunyai tantangan sehingga begitu ada tawaran posisi yang strategis dan menantang dari perusahaan lain yang merupakan pesaing maka mereka tidak ragu-ragu lagi untuk pindah.

Dalam Problem Analysis ini sebenarnya masih banyak lagi yang bisa dianalisis tetapi karena keterbatasan informasi dan data-data mengenai kasus ULI ini, maka penulis hanya membatasi ulasan hanya seperti tersebut dalam problem analysis di atas.

Solutions

Solusi yang akan kami berikan menitikberatkan pada upaya memaksimalkan kepuasan kerja dalam hal ini untuk mengurangi tingkat Labor Turn Over, karena kepuasan kerja seorang manajer sangat dipengaruhi oleh kondisi lingkungan, karakteristik pekerjaan dan perusahaan, benefits, apresiasi, kepastian jenjang karir yang ada/yang diberikan oleh perusahaan.

Berikut ini adalah beberapa solusi yang dapat digunakan untuk memecahkan problem yang dihadapi ULI :

1.      Membangun komitmen karyawan.

2.      Menyempurnakan proses rekruitment.

3.      Membuat perencanaan dan peramalan pekerjaan dengan lebih baik.

4.      Mendesain ulang pekerjaan.

5.      Merevisi analisis pekerjaan untuk jabatan-jabatan manajerial.

6.      Memperbaiki strategi dan proses penilaian kinerja.

7.      Memperbaiki perencanaan karir.

8.      Meningkatkan efektifitas program kompensasi.

9.      Membuat jaringan intelejen perusahaan untuk memantau perkembangan strategi dan kebijaksanaan manajemen sumber daya manusia di perusahaan lain yang merupakan kompetitor.

10.  Memberikan kesempatan kepada top manajer untuk memiliki saham/kepemilikan perusahaan.

11.  Menyempurnakan Sistem Informasi Sumber Daya Manusia.

 

Recommended Solutions

Dari solusi di atas diambil beberapa solusi yang kami rekomendasi untuk diimplementasikan pada ULI. Solusi yang kami rekomendasikan adalah sebagai berikut :

1.      Membangun komitmen karyawan

Perusahaan-perusahaan saat ini membutuhkan karyawan yang setia (loyal) kepada perusahaan mereka. Karyawan yang mengidentifikasikan diri dengan nilai-nilai dan tujuan-tujuan serta memperlakukan perusahaan seperti milik mereka sendiri. Karyawan cenderung untuk setia kepada perusahaan yang setia kepada mereka. Terjadinya komunikasi dua arah menjamin perilaku yang adil dan keamanan jabatan merupakan beberapa hal yang dapat diberikan oleh sistem SDM perusahaan untuk memperlihatkan bahwa perusahaan itu benar-benar setia kepada karyawannya. Namun banyak karyawan akhirnya akan mengukur komitmen perusahaan mereka dengan sampai tingkat mana mereka mampu mencapai tujuan karir mereka.

Untuk membangun komitmen antara karyawan dengan perusahaan secara baik perlu memperhatikan kesadaran akan hak dan kewajiban masing-masing, sehingga akan dicapai kesamaan persepsi yang menguntungkan kedua belah pihak, serta memahami tanggung jawab dan wewenang masing-masing.

2.      Menyempurnakan proses rekruitment

Rekruitment dari perguruan tinggi merupakan sumber utama kebutuhan tenaga manajerial, profesional, dan teknis bagi ULI, meskipun rekruitment dari perguruan tinggi juga memiliki fungsi lain. Banyak perusahaan yang merekrut dari perguruan tinggi walaupun mereka hanya mempunyai beberapa posisi lowong yang perlu diisi. Rekruitmen dari perguruan tinggi bergengsi mungkin hanya menjadi citra dari perusahaan, atau perusahaan ingin tetap mempunyai nama yang tak asing lagi di kalangan orang-orang yang kemungkinan dapat menjadi karyawan atau pelanggan potensialnya. ULI sebaiknya menggunakan rekruitmen dari perguruan tinggi bila mereka hendak mengangkat karyawan-karyawan dengan pengetahuan paling mutakhir yang dapat dengan segera memberikan kontribusi kepada perusahaan dan mengkonsentrasikan upaya rekruitmen mereka dimana mereka dapat memperoleh hasil yang paling tinggi, sekaligus melacak karakteristik-karakteristik suplai tenaga kerja yang tersedia

3.      Mendesain ulang pekerjaan yang dinilai memiliki kelemahan atau kekurangan

Dalam manajemen SDM ULI yang perlu diperhatikan adalah efektifitas pos-pos pekerjaan, maksudnya pos pekerjaan tersebut tidak menimbulkan kelebihan beban kerja (overload). Hal lain yang mendapat perhatian adalah tingkat spesialisasi suatu pekerjaan.

Job Simplification

Bila tingkat spesialisasi suatu pekerjaan terlalu rendah (underpecialization) yang harus dilakukan adalah simplifikasi (penyederhanaan) pekerjaan. Risiko simplifikai pekerjaan adalah bahwa pekerjaan bisa menjadi terspesialisasi sehingga menimbulkan kebosanan yang kemudian menyebabkan kesalahan atau permintaan keluar. Masalah potensial ini lebih mungkin terjadi dalam perusahaan dengan karyawan terdidik dan terampil.

Job Enlargement

Perluasan perusahaan secara horizontal di lain pihak berarti penambahan lebih banyak tugas kepada karyawan untuk meningkatkan variasi pekerjaan dan mengurangi sifat monoton dan membosankan. Ini bukan berarti meningkatkan pengetahuan atau ketrampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan yang telah diperluas tersebut. Dalam kasus job enlargement masalah pokok adalah menghentikan spesialisasi yang berlebihan, dengan kemungkinan kehilangan sedikit efisiensi untuk mengurangi kebosanan. Dengan demikian hal ini akan membuat para karyawan lebih terpuaskan dan termotivasi secara efektif.

Job Enrichment

Yaitu memperluas pekerjaan dan tanggung jawab secara vertikal. Perluasan ini merupakan suatu perubahan yang direncanakan (planned change) pada berbagai kegiatan pekerjaan untuk memberikan variasi yang lebih besar kepada karyawan yang mempunyai pengetahuan dan ketrampilan lebih. Perluasan secara vertikal diterapkan untuk dapat memberikan kepuasan kepada karyawan yang lebih besar bagi pengembangan pribadi. Karyawan diberi kesempatan untuk berpartisipasi dalam kegiatan-kegiatan manajerial pekerjaan mereka disamping kegiatan operasionalnya.

Rotasi Jabatan

Yaitu memindahkan karyawan dari ssuatu pekerjaan ke pekerjaan lain. Rotasi mengatasi sifat monoton dari pekerjaan yang sangat terspesialisasi melalui pemberian kesempatan untuk menggunakan berbagai keterampilan dan kecakapan lain. Perusahaan memperoleh manfaat karena karyawan menjadi cakap dalam beberapa pekerjaan bukan hanya satu pekerjaan. Penguasaan terhadap berbagai macam pekerjaan memberikan kesempatan tumbuh dan membuat karyawan merasa lebih bernilai bagi perusahaan.

 

4.      Memperbaiki perencanaan karir

Melalui perencanaan karir, seseorang mengevaluasi kemampuan dan minatnya sendiri, mempertimbangkan kesempatan karir alternatif, menyusun tujuan karir dan merencanakan aktivitas-aktivitas pengembangan praktis. Fokus utama perencanaan karir haruslah pada matching tujuan pribadi dan kesempatan yang secara realistis tersedia. Perencanaan karir sepatutnya tidak hanya terkonsentrasi pada kesempatan promosi. Pada beberapa poin, perencanaan karir perlu pula terfokus pada pencapaian keberhasilan psikologis yang tidak harus selalu memerlukan promosi.

Tujuan perencanaan karir adalah untuk menyelaraskan kebutuhan, kemampuan, dan tujuan karyawan dengan kesempatan dan tantangan saat ini dan di masa mendatang di dalam perusahaan. Dengan kata lain perencanaan karir dirancang untuk meningkatkan kesempatan bahwa perusahaan menempatkan orang-orang yang tepat di tempat yang benar pada waktu yang tepat. Jadi perencanaan karir ditujukan untuk menserasikan keahlian-keahlian, pengetahuan, kemampuan, dan tuntutan pekerjaan dengan kepribadian, minat, preferensi dan imbalan pekerjaan.

5.      Meningkatkan efektifitas program kompensasi

Kepuasan kerja dapat ditentukan oleh tingkatan gaji yang diberikan oleh perusahaan, hal ini juga berdampak pada sikap karyawan untuk mengundurkan diri dan menerima pekerjaan pekerjaan di tempat lainnya. Keputusan untuk keluar dari perusahaan melibatkan dua pertimbangan, pertama adalah keinginan karyawan untuk meninggalkan perusahaan, kedua yaitu kemampuan karyawan untuk keluar.

Karena karyawan mempunyai informasi lebih mengenai keadilan (ketidakadilan) internal, ada kemungkinan ketidakpuasan terhadap gaji mempunyai dampak lebih besar terhadap perputaran karyawan daripada ketersediaan pekerjaan yang dibayar lebih baik di perusahaan lain. Kecuali untuk karyawan yang luar biasa berbakat atau sangat ahli, sebagian besar karyawan tidak secara rutin mendapat tawaran kerja yang tidak diminta dari perusahaan lain. Dengan demikian keinginan untuk keluar mungkin berakar dalam ketidakpuasan kerja daripada ketersediaan pekerjaan yang lebih menguntungkan di tempat lainnya.

Terdapat dua pertimbangan kunci dalam sistem kompenasi yang efektif. Pertama, sistem kompensasi harus tanggap terhadap situasi. Sistem harus sesuai dengan lingkungan dan mempertimbangkan tujuan-tujuan sumber daya dan struktur organisasi. Kedua, sistem kompensasi harus memotivasi karyawan. Sistem sebaiknya memuaskan kebutuhan mereka, memastikan perlakuan adil terhadap karyawan, dan memberikan imbalan terhadap kinerja.

6.      Menyempurnakan sistem informasi SDM

Landasan keputusan-keputusan SDM yang sehat adalah informasi SDM yang baik. Informasi SDM patut disediakan bagi manajer SDM dan manajer-manajer lini dalam cara sedemikian rupa sehingga memfasilitasi pengambilan keputusan. Konsep ini disebut sistem dukungan keputusan (Decision Support System).

Sistem dukungan keputusan menempatkan informasi untuk pengambilan keputusan secara harfiah di ujung jari pengambil keputusan. Dengan menggunakan komputer pribadi manajer SDM dan manajer lini dapat mengakses semua informasi yang dibutuhkan untuk keputusan-keputusan perekrutan, promosi, penggajian dan pengembangan. Sistem Informasi SDM harus dirancang untuk menyediakan informasi yang tepat waktu, akurat, ringkas, relevan dan lengkap.

DAFTAR PUSTAKA

 

Dessler, Gary, Human Resources Management 7th ed., Upper Saddle River, New Jersey : Prentice-Hall, Inc. 1997

 

Henry Simamora, Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta : Bagian Penerbitan STIE YKPN 1997

 

Jarrell, Donald W., Human Reources Planning : A Business Planning Approach, Englewood Cliffs, New Jersey : Prentice-Hall, Inc. 1993

 

Schuler, Randall and Jackson, Susan, Human Resources Management : Positioning for 21st Century/6th ed. : New York : West Publishing 1996

 

T. Hani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia, Yogyakarta : Liberty 1985

 

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s